引言

为什么名创优品在线下零售受电商严重冲击的大背景下，还能逆势崛起并成功实现上市？《砺石商业评论》曾在新冠肺炎疫情爆发前，走访了名创优品在国内外的数十家门店，并与各个层级的员工进行深度沟通，从商业模式、战略、管理与文化等多个维度对其进行了全面复盘，以期找到名创优品逆势崛起的深层次逻辑。

刘学辉 | 文

砺石商业评论 | 来源

虽然市场上很久前便传出关于名创优品上市的消息，但当北京时间10月15日，名创优品正式登陆纽交所时，还是引起了中国商业界的极大关注，这是因为名创优品是近些年国内新崛起的一家少有的现象级企业。

之所以被誉为现象级，是因为名创优品诞生的2013年，本是中国电商市场爆发增长，线下零售凋零衰败的一年，而名创优品却从2013年12月开设第一家线下店起逆势生长，到现在已经在国内开设超过2500家门店，覆盖了全中国所有一二线城市的核心商圈，并且更惊人的是，其每一家门店都几乎是所在商圈进店人数与交易人数最高的零售店之一。

除了在中国市场的蓬勃发展，名创优品还在全球市场开疆扩土。截止目前，名创优品已经在全球80多个国家和地区完成布局，海外市场开设超过1680家店面，全球累计4200家门店。并且笔者在海外市场走访时发现，名创优品在海外国家受欢迎程度较国内有过之而无不及，在许多国家，名创优品都与优衣库、无印良品、宜家等全球知名零售企业并驾齐驱，被誉为零售行业的标杆品牌。根据招股书透露，2019财年和2020财年，名创优品海外市场收入分别已经占到整体收入的32.3%和32.7%。

得益于良好的成长势能，2018年9月，名创优品获得腾讯与高瓴资本联合投资的10亿元战略投资，并于两年后成功实现上市，上市当天市值高达70亿美金，折合人民币近500亿元，超过国内大多数的线下零售企业。

为什么名创优品在线下零售受电商严重冲击的大背景下，还能逆势崛起并成功实现上市？《砺石商业评论》曾在新冠肺炎疫情爆发前，走访了名创优品国内外的数十家门店，并与各个层级的员工进行深度沟通，从商业模式、战略、管理与文化等多个维度对其进行了全面复盘，以期找到名创优品逆势崛起的深层次逻辑。

1 商业模式

叶国富，名创优品（集团）董事会主席兼首席执行官，其在创建名创优品之前，就是一位成熟的创业者。并且，他在读初中时就对商业、管理很感兴趣，喜欢阅读知名企业与企业家的传记故事，在创业之后，更是经常研究全球各个领域的成功商业案例。

在对大量商业案例进行研究后，叶国富发现全球很多顶尖企业的商业模式都是以“高性价比”为核心，例如汽车领域的丰田、零售领域的沃尔玛与Costco、服饰领域的优衣库与生活家居领域的宜家等，这些企业的共同点都是不仅东西做得好，价格也极具竞争力，因此备受消费者青睐。所以叶国富判断，“高性价比”的商业模式在全球范围都是王道，“没有消费者不喜欢性价比高的产品”。

2012年，受淘宝、京东等电商平台的冲击，叶国富之前创立的企业发展遇到挫折，其便开始围绕“高性价比”为原点，思考新的商业机会。在盘点了很多行业后，他最终发现在生活家居领域，好的产品特别贵，便宜的产品质量都很差，叶国富于是判断，“如果在生活家居领域，做一家能提供兼具高品质与低价格产品的企业，将是一个巨大的商业机会”。

另外，叶国富发现在服装、鞋子及一些体积较大的生活家居产品领域，都已经存在实力强劲的知名企业，自己进入很难有好的机会，但在生活百货、创意家居等一些小件商品领域没有做得好的品牌，并且这个领域的产品以年轻用户为主、客单价低、购买频率高、易消耗且即用即买等特征，受电商冲击小，较为适合线下零售。所以，叶国富最终决定避开高单价的大件产品，只提供面向年轻用户的小而美的生活家居产品，名创优品的英文名也因此命名为MINISO。

《砺石商业评论》在总结全球大多数成功企业的商业模式时，发现其首要特征就是具有真实且庞大的用户需求，而叶国富在创建名创优品前，就对此有了系统思考，并最终精准地选择了一个正确赛道，这是其获得成功的重要前提。试想，如果名创优品选择服装等其它已经处于红海竞争，并且受电商冲击较大的领域，就不可能取得今天的成绩。

在确定了目标用户与品类选择后，叶国富便围绕“性价比”来打造产品。他认为，“没有设计的制造如同一个人没有灵魂”，好的产品要兼具高颜值与高品质，所以叶国富希望名创优品的产品在具有极致性价比的同时，还要具备打动人心的美学设计。

在产品原创设计方面，名创优品在内部保持了一支专业且有能力的设计团队，并积极与优秀院校以及全球范围内的设计师团队合作，还成立原创设计研究院MOD，屡屡斩获iF、Red DotAward、A' Design Award等国际设计大奖。

在产品价格方面，名创优品希望给消费者提供轻松、无压力的购物体验，并创造惊喜和幸福感，所以坚持低毛利定价。叶国富认为，名创优品本质是要做一家娱乐公司，让消费者真正享受好产品触手可及带来的满足感。其之前海外的slogan“mini price , big surprise”，意思就是用“小小的价格给消费者带来大大的惊喜”。

招股书显示，在截至2020年6月30日的财年中，名创优品超过95%的产品在中国的零售价格低于50元人民币。有些产品定价甚至比在路边摊售卖的产品还要便宜。名创优品之所以能做到如此低的价格，源于大规模采购与快速结算两个核心武器。

由于名创优品每一批次的货品采购额都很大，同时名创优品内部有一个规定，从不拖欠供应商一分钱，这让供应商愿意给到名创优品最优惠的价格。未来随着名创优品店铺数量增加与采购规模的增大，其成本势必还将进一步降低。

另外，由于名创优品的商品售价很低，其消费者群体很大一部分并不是目的性很强的到店购物，而是随机性购买，匹配这一特征，名创优品在店铺选址上主要选择人流量大的大型购物中心。而在租金与装修成本普遍较高的购物中心，名创优品的产品性价比优势就体现得更加明显。当高颜值、高品质、低价格的产品与装修精致的店铺组合在一起，便让大多数进店的消费者都很难从名创优品“全身而退”。

除了高性价比，名创优品还有另外一个竞争对手不具备的核心优势，就是“高频上新”。由于名创优品的大量顾客是随机购买，如果店铺的商品长期不进行更新，就很难吸引消费者持续进店，也就丧失了大量随机购买的成交机会。名创优品于是要求所有店铺，每个星期都要保证100款新产品。叶国富说，“只有高频上新，才能让消费者每次进店都感觉到新鲜感，这样才能刺激消费者反复进入店铺购买，保持持续的人流量与交易量”。

但在零售行业，“高性价比”与“高频上新”是很难兼容的。因为高频上新很容易导致企业产生较大库存，所以过往行业的惯例做法是将产品的毛利定得非常高，用高毛利来化解高库存风险。如果企业将毛利定得很低，一旦产品销售不佳，出现大量库存，就会把企业压死。

随着名创优品模式的走红，行业中也出现了一些模仿名创优品的零售品牌，但这些模仿企业在经营一段时间之后，很快就败下阵来，其中根源就是只学到了名创优品的局部，但根本无法实现与名创优品相提并论的高性价比与快速上新。叶国富在上市仪式现场总结名创优品的商业模式时便重点强调，“名创优品最大的核心竞争力是极致的性价比和高频上新，极致的性价比和高频上新说起来很容易，要做到很难。”

名创优品之所以能在实现高性价比的同时，还能实现快速上新，一方面得益于其数千家店铺的规模优势与领先的品牌优势，另外一方面得益于其投巨资开发的管理信息系统。该系统可以对所有商品的动销速度进行大数据管理，实现快速库存周转，比传统百货店更具有优势。

总结名创优品的商业模式，我们发现其有着精准的目标用户与品类选择、高性价比、快速上新等特征。叶国富在创建名创优品前，就对此已经有了系统性的思考，属于典型的精益创业。

而反观其他很多创业者在没有想清楚商业模式，只是有一个想当然的想法就开始盲目创业，在经历一段时间探索后，要不是发现产品与服务根本没有真实的用户需求，要不就是根本无法相较对手更高效率地满足用户需求，最终不得不以失败收场。

在发展过程中，叶国富还持续优化名创优品的商业模式，2020年3月份，名创优品在国内疫情出现缓解开始复工复产后，宣布从过去的“平价”品牌迭代为“超级平价品牌”，并围绕“超级平价品牌”在商品品类、商品价格上进行改良。

例如，在商品品类上，名创优品过去只是将零食作为生活好物之外的一个附属品类，但经过市场的验证，零食具有以年轻人用户为主、客单价低、购买频率高、易消耗且即用即买等特征，受电商冲击小，适合线下零售，成为名创优品最受欢迎的一个品类，像泰国的芒果干、炭烧猪肉脯、港式鱼蛋、烤肠、鱼豆腐、海带结……等多款零食产品成为备受好评的网红美食，并长期占据名创优品单品销售top10位置。

于是名创优品顺应这种趋势，开始将零食上升为名创优品的战略级品类，并投入更多的产品开发资源、营销资源和渠道资源进行推进，以撬动国内2万亿休闲零食市场。截止目前，名创优品共为全球消费者提供超过8000个核心SKU的美好生活用品，涵盖生活家居、电子电器、纺织品、包袋配饰、美妆工具、玩具系列、彩妆、护肤洗护、休闲食品、香水香氛、文具礼品等11个品类。

丰富的品类与极致的价格，都将带来更大规模的用户与更高频的交易，从而带来更高的单店营收与利润规模，让名创优品在商业模式上更具竞争力。

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战略

系统的商业模式设计，为名创优品的成功奠定了基础。据独立研究机构Frost&Sullivan的报告，2019年全球自有品牌综合零售GMV（Gross Merchandise Volume：商品交易总量）达520亿美元，名创优品以27亿美元（约合190亿人民币）、5.2%的市场占比成为全球规模最大的自有品牌综合零售商。名创优品7年间，在全球近百个国家布局4200家门店，除了商业模式，还需要精妙的战略做支撑。

无印良品常务副社长清水先生曾到访名创优品参观时评价称，“名创优品用5年的时间完成了无印良品近30年才实现的业绩”。在无印良品的内部会议上，也经常以名创优品作为案例进行讨论，将其视为最可怕的竞争对手。

名创优品在短时间实现如此大规模的销售奇迹背后，是其打破成长天花板的“三驾马车”：产品为王、名创优品合伙人模式、全球化。

（1）产品为王

名创优品凭借“高颜值，高品质，高频率，低成本，低加价，低价格”的三高三低产品哲学，打造产品的极致体验。

“三高”主要是指找到优质供应商，并在此基础上实现产品的高颜值设计和高速迭代，同时优化库存和周转效率。

产品的持续创新是名创优品的另一个关键业务环节。但名创优品如果仅仅依托自有团队的设计能力，有可能遇到产品创新的天花板。因此，名创优品则从2016年开始陆续和全球著名IP合作，推出IP联名款，以打破产品创新的瓶颈。

截至目前，名创优品已经先后和Hello Kitty、漫威、迪士尼等17个全球著名IP达成合作，推出了覆盖全品类的各种优质低价的周边产品，满足各个年龄层的需求，受到了全球各地用户的欢迎。

IP联名给名创优品带来了诸多好处。每一个影视IP在上映前，都会有数万个图库和文案可以供名创优品选择，这大大丰富了产品的设计选择，并降低产品的开发风险，保证了产品的高频上新。

另外，知名IP还自带流量，可以帮助名创优品吸引线下流量。例如，名创优品在2019年5月推出的漫威系列产品，不仅在中国市场引发剧烈反响，在海外市场同样销售火爆，其每开一家漫威主题店，都会引发消费者排长龙抢购。

除此之外，IP化战略还可以让名创优品的品牌保持年轻与活力，并推动名创优品实现传统的生活家居集合店与IP文创潮牌店的融合，拓宽业务空间。

吸引消费者眼球的是“三高”，促成消费者购买行为的就是“三低”。

降低产品价格的诀窍在于规模。依托全球市场的庞大需求，名创优品与供应商之间采取“以量定价+买断定制+不压货款”的合作模式，直接采购、规模化、缩短账期的方式来构建供应链壁垒。在商品合作周期，根据市场需求倒推采购数量，免去供应商的库存压力；采购价格由订单规模决定，并将回款期压缩到15天。

（2）“名创优品合伙人模式”

在传统零售连锁行业，主要有两种渠道拓展模式，一种是总部直营模式，另外一种是加盟模式。这两种模式都各有优劣，其中直营模式对品牌商的资金与管理压力很大，加盟模式则管理松散，很难形成一致的服务体验。

名创优品在早期发展阶段通过开设一些直营门店进行探索，在形成了成熟的门店运营模式和供应链体系后，开创性地采取了一种“合作伙伴投资开店，名创优品管理”的“名创优品合伙人模式”。

在这种类直营的加盟模式下，合作伙伴只需投入200万左右的开店资金（包括店租、店铺装修与货款等），每天就都能收到前一天店铺交易额的38%（食品为33%）的投资回报，而门店的配货与销售管理则由名创优品进行统一管理。

由于名创优品一直坚持严格的店铺选址要求，再加上一流的品牌、一流的产品与让顾客惊喜的价格，其几乎每一家店铺都有着很好的业绩表现，也给合作伙伴带来高回报，并进而在行业里形成口碑效应，吸引更多的合作伙伴加入。

按照名创优品在中国2500家店铺，平均每家投资200万计算，则需要投资50亿的现金与大量的人力资源才能实现当前规模，这是名创优品当时的自有资金、资源无法承担的。但依靠这种类直营模式，名创优品很快打破了资金瓶颈，只进行了数亿人民币的前期投入，便撬动了数十亿的社会资金与大量具有资源、能力的合作伙伴帮助其开拓店铺，不仅大大加快了发展速度，还保证了各个门店品牌调性与服务体验的统一。

（3）全球化战略

通过名创优品合伙人模式快速打开中国市场后，名创优品还在2015年启动了全球化战略，先是进入香港与新加坡等华人聚集的地区，后进入到东南亚、南亚等亚洲国家，再进入到北美、欧洲、大洋洲与南美等国家，都取得了巨大成功。

过去，很多中国零售企业由于本土化特征明显，都只能局限在国内发展，很难实现全球化发展，这就大大限制了其商业空间。而名创优品之所以在海外取得成功，则源于名创优品兼容了设计、品质与低价的商业模式，在全球都具有普适性，并且名创优品一开始就是全球化的团队与全球化的设计理念，让名创优品天生具有出海的基因。

另外，相比中国，在海外很多国家，当地居民没有储蓄的习惯，每个月收入的90%以上都用于消费，因此当地零售市场消费需求旺盛，百货业非常发达，为名创优品的发展提供了良好的环境。

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管理

名创优品业务覆盖全球数十个国家和地区，拥有数千家门店，上万个产品SKU与数万名员工，如果实现全球范围的标准化管理，对名创优品是一个巨大挑战。但《砺石商业评论》在走访中国与海外的很多家门店时发现，其几乎保持着高度一致的产品与服务体验，这极为难得。

在高度一致的产品与服务体验背后，首先是名创优品公司内部高度共识的企业文化。笔者在与名创优品几乎每一位员工交流时，这些员工都对名创优品“让每一位消费者更轻松地享受有品质的生活”的使命与“坚持做好品质、好设计、价格惊喜的产品、坚持不赚快钱永续经营的理念”具有深刻的理解。

高度共识的企业文化，是名创优品实现全球一致产品与服务体验的基础，但要实现文化在组织内的落地，则需要将文化变得可操作化，以便于执行。例如，员工都理解产品价格不要贵，开发要敏捷，但产品不贵与敏捷开发的衡量标准到底是什么，如果只是主观的文字描述，不同人自然有不同的理解，就会导致在执行过程中出现偏差。所以名创优品有一个极具特色的管理方式，将所有文化的主观描述用数字进行量化，让员工更好地遵守执行。

例如在产品上新方面，名创优品有“711”的规定，即所有的名创优品店铺，在每7天内都要上100款新品，这100款产品来自名创优品10000个产品SKU的储备。

在供应商货款结算领域，名创优品做了“211”的规定：绝不许拖延供应商1分钟，也不许拖欠供应商1分钱货款，必须在每个月31号之前把供应商货款全部结清。

在内部工作方面，名创优品要求员工汇报PPT不能超过7页，汇报时间不能超过8分钟，所有的邮件回复时间不能超过9个小时，简称为“789”。

这样，通过简单数字的量化管理，就让名创优品全球员工都能够清晰地遵循着统一的执行标准，在统一的标准下，就能最大程度保证全球所有门店一致的产品与服务体验。

几乎全球所有成功的零售企业实践都证明，一家优秀的零售企业终极是一家科技公司，因为其跨区域的门店管理极为复杂，不可能靠人工来完成，而是需要强大的IT系统支撑。所以，除了文化管理与制度的量化管理，名创优品另外一个实现全球化标准化管理的工具就是信息化，其愿景是成为世界级的科技型零售企业。

2018年，名创优品聘请国际著名的IT咨询巨头IBM，打造了以SAP为核心系统的全球业务运营服务平台，基于这个平台，可以随时掌握全球各个市场的业务数据，并实现基于数据，而非基于经验的产品开发、库存管理与门店运营，不仅大大提高了产品开发的成功率与库存的周转效率，还基于大数据实现了门店的千店千面，大幅提升顾客进店的交易转化。

文化管理、量化管理与信息化管理组合起来，才保障了名创优品在全球范围的高效运转。

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结语

随着名创优品的成功上市，近期外界出现了很多关于名创优品模式的解读，但这些解读多是管中窥豹，往往从一个局部对名创优品模式进行分析，很难对其进行系统性的把握。《砺石商业评论》在走访了国内与海外的数十家门店，与各个层级的员工进行深度沟通后，试图能勾勒出名创优品的全貌。

首先，在商业模式上，名创优品主要面向年轻用户，提供低单价、高频次、易耗品、即用即买、适合线下零售的小件生活家居产品，让其抓住了一个真实且庞大的市场需求，同时在高性价比与高频上新两个关键领域，名创优品实现了较竞争对手更高效率满足用户需求的能力，这让其拥有了成功的基础。

其次，在战略上，名创优品创造性地打造名创优品合伙人模式，既消除了支撑店铺扩张的资金瓶颈，也实现了统一管理与一致性的用户体验。通过全球化战略，打开了其在区域扩张上的天花板，通过“产品为王”打开了产品创新的天花板，这三者组合起来支撑了名创优品的几何级增长。

再次，在管理上，名创优品通过在组织内部建设高度共识的企业文化，并通过将制度的量化与信息化管理，实现组织高效率的标准化运营。

凭借在商业模式、战略与管理等领域的综合性表现，名创优品形成了宽广的护城河，让竞争对手只能模仿到局部，而无法实现名创优品的系统性优势，这才是名创优品在线下零售受电商严重冲击的大背景下还能逆势崛起的深层次根源。

除上述之外，叶国富在名创优品上市现场进行了一场精彩的演讲，从演讲中笔者看到了很多之前没有发现的惊喜。叶国富表示，名创优品现在已经形成了两个核心能力，分别为极致性价比与高频上新，未来名创优品还要重点构建平台型的能力，成为一个全球领先的新零售平台型公司，孵化出更多走向全球的新品牌，这让我们看到了叶国富对于名创优品未来发展的雄心抱负。

在展示未来宏大愿景的同时，叶国富还精准地把握住了“人才”这个实现宏大愿景的最核心关键，其上市演讲中重点强调了“财散人聚，人聚企立”的观点，并在近期进行了接近400名员工的股权激励，以期把名创优品从过往过度依赖叶国富这一台发动机，转向400台发动机同时启动的组织状态，这将迸发出巨大的能量。

砺石商业评论在研究全球最优秀企业的商业案例时发现，这些企业最大的共性就是兼具宏大的愿景与支撑愿景落地的人才。所以当看到叶国富在上市现场展现出的新愿景与以人为核心的经营理念，笔者认为上市远不是名创优品成就的终点，只其发展过程中的一个新起点，其未来势必更值得我们期待。