无处不在,搜你所想

平台是一个较大的概念。以前，我们都认为苹果是一家硬件企业。实际上，它是一家平台效应非常明显的公司，不仅制造手机，还“制造”了一个底层系统，一个APP平台，所有内容的生产都是在平台上完成连接，一边是软件开发公司，另一边是数量庞大的苹果用户，一同构造了复杂的平台和生态体系。

中国市值排名靠前的大企业，阿里巴巴、腾讯等也都是平台型企业居多。我认为，平台型企业的出现是当前互联网发展的最大结果，将会深刻地影响人类社会的发展。

作为企业决策者（CEO）必须要研究平台，因为现代企业复杂程度高，有些非平台型的企业在新业务上也会带着平台的性质。从另一个层面说，即使你们的公司不是平台企业，也没有复杂的业务，但也不得不面对和平台企业的竞争。

可能你的企业只是平台生态中的一环，但也要对平台竞争的走向有所了解。所以今天的企业无论如何都逃脱不了平台，必须研究平台、了解平台，不然你不知道竞争从哪儿来，对手对你的威胁到底有多大。

为什么一些平台型科技企业的市值这么大、影响力这么深？最核心的是网络效应。

1.平台型企业也会遇到很难突破的边界

网络效应是基于网络价值的说法，有一些不同的公式。最基础的认知是网络的价值和网络中节点的数量成正比。出现网络效应后，网络的价值是和网络中的节点的数量平方成正比，平台型企业就是网络效应起了重要作用。更极端的是里德法则，网络价值是2n（N是网络的节点数）。

做平台时，网络效应是不断的、动态的发展过程。早期的平台业务，在没有网络效应之前，100个客户网络价值一分钱都没有，有一天网络效应突然出现的时候，每天用户数和供应商数都在成倍地增加。

小猪就经历过过程：最开始做房屋共享的时候，发展一个房东要费九牛二虎之力，可能真的需要从北京坐飞机到成都请同学吃饭，说服其中的一两位成为我们的房东，当时一点网络效应都没有。

但做到2015、2016年时，每天平台上自动发布的房源有时就超过了2千套，网络效应来了，但增长不是持续的，会衰减，网络节点再增加，网络效应不增加。

一个事物不可能无限制地增长，它是有边界的。平台型企业看起来都是巨无霸，但是它总会遇到自己的边界，很难突破。

2.淘宝是全局网络效应、外卖业务是局部网络效应

网络效应的类型分成两种：一种是全局网络效应，一种是局部网络效应。当所有的节点都被联结在一起，任何一个区域产生一个新的节点，都会对所有的节点产生新的价值，产生新的影响，这就是全局网络效应。

以淘宝为例：在杭州，淘宝是一个典型全局网络效应的平台。杭州增加一家服装店铺，全国乃至全世界的买家用户其实都可以通过店铺去买到一个新款的或者性价比更高或者更漂亮的衣服，这是全局性的网络效应。

外卖的业务是局部网络效应。假设湖畔大学旁边新增加了一家可以送外卖的烧烤店，它能影响产生价值只能影响湖畔大学周围两公里、三公里的范围。局部网络效应也可以成长得很大，只不过他的空间结构可能是网格状的，不是平直的、均质的，战略和战术、组织都会有极大的差异。

所以理解自己所做的业务是全局网络效应还是局部网络效应，对战略组织和战术有极大的影响。

1.阿里：从战略上看终局，小事大做

回过来看，做一个全球型的平台是要“小事大做”，要看到最底层影响全局性网络的重大的因素。

阿里最成功的几件事情中，第一件事情是做了支付宝，它和平台没有关系，以前中国银行支付体系对电商的网络效应是极其受限制的。非典期间，支付用传真来做，传真机都烧坏了。阿里做了战略决定，要做支付宝。

回到2004年，在当时的环境下，支付宝做得很难，要有极大的愿力才能做这件事情，但是你不做就不能成其平台之大。

今天在做一个互联网平台和10年前有最大的区别。10年前，他们在战略上可能没有认真考虑全球化的布局。但今天要看空间的可能性，时代不同了，机会是来临了，企业容易看到机不是危。

2.抖音：从组织上看终局，全球化布局

抖音为什么能做到全球化呢？组织上，抖音把中国变成业务的一部分；架构上，张一鸣自己管全球的业务，但全球化是个过程，遇到了很多阻力。

对企业来说，不能像10年前只把眼光放到国内，要用全球平台的眼光去看待。如果今天马云再创业，可能他一开始就要做全球化战略，因为有可能10、20年后，紧跟国家的全球化脚步，真正做成一个全球的网购平台。

所以不是出不出海的问题，平台型企业必然要考虑出海的问题。如果你不是一个平台型企业，但是你的商品、服务、技术做到全球范围内的可能性比以前高太多了。

不能只增加网络节点，还要解决最关键的问题。大家觉得平台企业都被阿里、腾讯、美团做完了，其实不然，还有大把的产业机会，都可以被新的平台做连接，但不能只做信息的连接。

1.从战略上看终局，大事小做

战略上看终局是大事要小做。它最终会做成一个很大的网络，但网络效应发生或解决障碍的因素在局部，所以布局不需要那么大。

做外卖，可能先在当地建一个配送团队，不需要数字化支持，管理也不要求太先进。但是你可能用当地网络效应就能解决问题。但全球网络效应，支付宝不做，网络效应就难以起来二者因为解决的交易摩擦等级不一样，所以市值最高的公司都是全球网络效应的公司，因为要解决的问题比较宏大。

今天要建成变成全球的平台型公司，解决问题要更大，可能要国家层面的助力了。

2.从组织上看终局：本地化

第一，本地化服务。美团地推能力很强，因为它是本地服务的业务。但阿里和美团正在本地生活服务领域产生了竞争。

阿里最初的业务是本地销售。它的广告销售业务，在每个城市有销售人员，和客户直接沟通，最后打造出了阿里著名的“中供铁军”。后来干嘉伟就把这套文化管理体系带到了美团，非常适合美团新的互联网业务。而阿里开始做全局的网购平台，组织管理类型产生了转型。

比较有意思的是，阿里打美团好像打到棉花上，阿里网络效应非常强大，是中国所有的企业里面组织能力最强的一家公司。

为什么打不过？其一，因阿里巴巴是全球网络效应，在生活服务领域中不一定适应；其二，阿里组织、人才、KPI的体系是为全局性的平台所服务的。

3.从组织上看终局：赋能

第二，赋能。Uber的成功是做了一套组织上的创新：进入新城市只有三个人，强大的中台为三个人赋能，由三个人管理一个城市，然后再加上一个双边补贴的政策，一个城市很快就做起来了。

局部网络效应公司，一定不要把本地化的服务和团队去掉。有些公司在业务做到一定阶段后，网络效应增强了，商场的拓展可以通过网络效应获取，商家的维护和管理可以通过系统、平台规则、竞争来管理，就会弱化对本地团队的依赖。

但是它往往忽视了平台业务需要持续增长，也会面临新的竞争，也会面临进化的问题，团队始终能用得上。

所以一家局部网络效应公司，组织上根本在于不要削弱管理团队，削弱其职能，只能加强它，“既要抬头看天，也要低头看路”。

1.创业公司要在战术上下功夫

创业企业的规模和组织都很小，谈组织的问题显得太虚了，还是要在复杂的战术下功夫。

比如有人问：如何让非标的业务变得标准化？这就是一个战术问题。

小猪有过这样的经历：民宿相对于酒店是一个非标准的服务，信息经过标准化过后，用户才能基于对称的信息去做决策，才会发生交易；平台规则要标准化；服务模型的标准化。

在信息标准化层面上小猪差点吃大亏，房东拍的照片光线、整洁度等都非常不标准。于是，我们组建了自己的摄影团队，帮助房东免费拍照片，写房屋的简介，虽然花了很多时间和精力，但同时也锻炼了团队的能力，解决了早期的信息不对称的问题。

点评是用户决策重要的影响因素。我们教房东在房客走的时候送给房客一个苹果，送他一根香蕉，再说帮我写一个点评，我们发现很有效，点评率一下从以前大概不到5%就提高到60%，好评率也很高。

积累了一段时间后，我们发现平台的转化率非常高，从以前的6%-7%，到后来的80%～90%。只要用户开始有咨询意愿，转化率就会极高。

信息的非标性服务的规范化，更多是战术问题。一定要深入其中，而不是靠平台去解决，平台只是连接作用，涉及到具体问题还是要自己解决。

2.局部效应要从全局开始做

从个人角度看，战略和战术有时候是反着来的：战略上，一个全局网络效应的公司是平台。比如小猪短租，共享住房大部分是异地需求，旅行场景。没有房源的情况下，即使用广告把用户招进来，没有用户价值，他不会使用你，所以网络效应起不来。

我们先从成都、北京和上海开始做，有团队和资源。而在北京，员工就是资源，员工都成了房东，完成了第一批供给。找不到旅行的用户，对用户还没有吸引力，我们就利用了58同城的资源，58的住房频道有很多当地的短租需求，如搬家，房子装修，有1、2、3月的短租需求，从58我们得到不少流量。

局部效应从全局开始做。“易到”开始做网约车业务时，因为没有网络效应，用户其不太认可，司机也少，实际最容易切入的是本地的打车服务，但它却是从机场的接送机开始做的，是从全局网络效应入手的。

虽然价格比较高，但机场也是最接地气的地方。网络效应不是一开始就有，没有选择，此时只能团队最有能力接触到的地方获取供给，抓到的流量和用户入手。

小猪早期的时候没人跟我们玩，没人愿意把自己的房子让一个陌生人住，用户觉得好好的酒店不住，为什么要去住民宿。所以最开始我们第一圈层的房源来自自己的员工，然后我去说服员工，去说服他们周围的亲朋好友，等亲朋好友做起来还不错后，他们又开始说服周围的朋友做，这就是最接地气的方法。

作为创业公司，没有很多资源，一开始能够通过广告，双边补贴的方式把这个供给和需求拉起来就很好了，你可能还要化缘，当时我就去找了58，找了一些OTA网站，包括去哪儿，求着人家给一些流量，然后慢慢做起来。

但平台型企业有一个矛盾，目标会定得很高，少有人愿意做苦活、累活和最接地的活，最终平台很难成功。

从战略上看网络节点的增加可能只是结果，基础设施的搭建才是关键。好的CEO要独具慧眼，有超出别人的洞察力，能看到了平台空间中别人看不到最关键的事情。CEO要有愿力，看的到，还敢做战略决定，才是真正的动力，也要思考团队是否适合做平台。