员工奖励与惩罚的7条原则
公司的员工管理,最基本。通过奖励与惩罚可以调动员工的积极性,制止员工违背企业规章制度和违背企业目的行为。但奖励与惩罚只是手段,而非目的。因此,有效的奖励与惩罚需要遵循以下的7条原则。
第一条原则,一事不二奖,一事不二罚
当你觉得一个员工给你创造了巨大的价值,你会忍不住奖励他。这份奖励,是他应得的。可是,过了两个月,想到他给你创造的价值,你还是觉得他太厉害了,于是又给他了一笔奖励。这叫一事二奖。
相反,如果你不喜欢一个员工,他犯了错,你把他骂得狗血淋头。
过了两天,你还是觉得不解气,又把他骂了一顿。这叫一事二罚。
任何一件事,奖完或者罚完就结束了,千万不要来第二次。
举例来说:假如你有一位特别优秀的员工,前年、去年和今年上半年,他的业绩都非常突出。可是,就这个季度不太行,没有拿到相应的奖金,收入大大减少。他可能就会找你说:“老板,我前年、去年、今年上半年业绩一直很好,就这个季度不行,你能不能别扣我奖金了?我一定会继续努力,保持优秀的。”听起来非常情有可原。优秀的员工也非常值得鼓励。
所以,你应该给他发奖金吗?绝对不行。前年的业绩好,你已经给他发了前年的奖金。去年的业绩好,你已经给他发了去年的奖金。今年上半年的业绩好,你也已经给他发了今年上半年的奖金。这个季度没有做好,这个季度就不该拿奖金。
如果你说虽然你这个季度没做好,但我还是给你发吧,鼓励你继续做得更好,这就相当于你为他过去的贡献又给他发了一笔奖金。那其他的员工会怎么想?
其他的员工会想,原来只要以前做得好,就算这个季度没做好,也是可以拿奖金的呀。那我今年干嘛还努力呢?如果所有的员工都这么干,那你的公司就没法活了。
所以,记住:一事不二奖。一事不二罚。
第二条原则,鼓励老员工,但是不奖励老员工
一定有人会问,老员工难道不应该奖励吗?
这条原则强调的是,不应该因为老员工“在公司服务时间长”而被奖励。因为服务时间长,并不能代表能持续的创造价值。如果一个员工虽然在公司的时间很长,但是一直没有进步,那么就不应该获得更高的收入。你要为进步而发奖,而不是为年限而发奖。
但是,你必须鼓励老员工。你应该感谢和鼓励他,愿意和你一起走了这么久的路。你可以设立服务奖。比如5年服务奖,10年服务奖。不给员工发大额奖金,而是发一些礼物。奖金,只能来自于业绩,而不是服务年限。
当然,你也可以象征性地发一个红包,比如1000块。但是记住,千万不要发一大笔钱。
曾有这样一位企业家,在创业5年的时候,公司发展得非常不错。当时,只有一位初始员工还在,其他初始员工都已经走了。他特别感慨,觉得这位员工能陪我5年,我必须好好感谢他。于是他给这位员工发了一部iPhone作为5周年奖励,并且是最新款,最高配。这位员工特别感动。
到了第二年,陆续有十几个员工入职5周年了。他决定也给他们发最贵的iPhone。员工很感激,他也很满意。
到了第三年,有几十个员工入职5周年。他咬了咬牙,继续发。
那第四年呢?有100多个人入职5周年……
同时,他突然发现,发完之后,员工对他一点都不感激。因为每个人都有,大家觉得这是自己应得的。走到这一步,他发,员工不感激。他不发,就会被骂死。“凭什么到我这就没有了?”没得到的员工就会觉得非常不公平,而把他骂死。所以,在创业的时候,你做的每一个决定都要非常慎重。
记住:鼓励老员工,但是不奖励老员工。
第三条原则,奖励要阶梯上升,惩罚要一步到位。
奖励要一级一级阶梯上升,阶梯不要设得太高,要分得尽量细致。这样员工每一次进步,都会得到奖励,受到鼓舞,就有动力继续进步,顺着阶梯不断向上走。
相反,惩罚要一步到位。员工犯了错,惩罚一次就够了。千万不要今天罚一部分,明天再罚一部分,没完没了。这就像你不小心被刀在手上划了一道伤口。当刀很快的时候,伤口划完了你才会感觉到痛。但是如果你拿刀一点一点划,划个两分钟你试试看?
所以记住,奖励要阶梯上升,惩罚一定要一步到位。
第四条原则,有功从下往上奖,有过从上往下罚。有功从外往内奖,有过从内往外罚
如果一件事情做失败了,首先应该谁背锅?领导。
那如果一件事情做成功了,首先应该奖励谁呢?员工。
因为失败,通常来自于领导的决策。而成功,通常来自于员工的执行。这就叫做,有功从下往上奖,有过从上往下罚。
这条原则也同样适用于合作伙伴。出了问题,首先要惩罚自己人。获得了成功,首先要奖励合作伙伴。这就是我们经常说的:成功,应该从外部找原因,而失败,应该从内部找原因。因为成功,一定有外部的偶然因素。而失败,一定有内部的可控因素。
所以记住:有功从下往上奖,有过从上往下罚。有功从外往内奖,有过从内往外罚。
第五条原则,减少相向争,增加同向竞
同向为竞,相向为争。如果两个人争取一块蛋糕,蛋糕是有限的,一个人分得多,另一个人自然就分得少。这叫做“争”。“争”是零和博弈。
如果两个人各自争取一块蛋糕,占有的多少虽有差别,但无需抢夺对方的份额,只需要比较各自的获得,这就叫做“竞”。
在公司里,相向而争的规则,会限制同事之间的合作。同向而竞则会激励员工。比如,销售冠军奖,就是一个相向而争的规则。只有第一名,才能拿到销售冠军奖。你拿了我就拿不到。那么你的销售们,彼此都是对手。他们就不会相互帮助。反而会限制信息的传播,限制彼此的协作,甚至互相拆台。
而在同向而竞的规则下,为每一个销售设定自己的KPI。达到多少业绩,就拿多少奖金。这个时候员工拿多少钱,只跟自己的努力有关,而跟别人的业绩无关。这样就不会限制员工彼此之间的合作。
所以,减少相向争,增加同向竞。
第六条原则,一个指标,不能两个人扛
这条原则听上去如此显而易见,但有的时候却很难做到。
举个例子。假如你给一个销售员定的目标是今年完成100万销售额。同时,领导又给他配了一个全职的技术工程师,帮助他去和客户做技术沟通。
技术工程师,对于客户的成单也很关键。那么要不要也给工程师设定100万销售额的指标?
千万不要。
作为领导,期望两个人都对指标负责,共同努力。但结果会恰恰相反。
一旦让工程师也背上了100万销售额的指标,那么销售和工程师就会彼此期待。于是,两个人都不努力了,反正还有对方呢。不仅不会实现互相协作,反而带来无人担责。
所以,一个指标,绝对不能两个人扛。
第七条原则,钱只能分给,努力能够改变结果的人
公司里每个人都在为整体的贡献做努力,不管是行政、销售、财务、法务,还是技术。所有人的努力加在一起,带来公司整体的成功。
只不过,有些人的努力是直接影响结果的,而有些人的努力是间接影响结果的。千万不要让间接影响结果的人,去承担直接的目标。
比如,不能让技术去扛销售目标。因为技术的努力,不能直接改变销售的结果。虽然技术可以提高产品质量,会影响销售结果。但是,这种影响是间接的。你可以为技术设定与产品质量相关的指标,让他直接对产品质量负责。而不能让他对销售结果负责。
所以说,钱只能分给,努力能够改变结果的人。
最后再总结一下,希望能对看完此文的你有所启发。
员工奖惩的7条原则:
1、一事不二奖,一事不二罚。
2、鼓励老员工,但是不奖励老员工。
3、奖励要阶梯上升,惩罚要一步到位。
4、有功从下往上奖,有过从上往下罚。有功从外往内奖,有过从内往外罚。
5、减少相向争,增加同向竞。
6、一个指标,不能两个人扛。
7、钱只能分给,努力能够改变结果的人。
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